他匆匆赶回网点。领导递过来一份辞退通知书，上面写着他的姓名、身份证号，公章已经盖好。理由是“工作表现不佳，不胜任本职工作”。
从2025年上半年起，王晨所在银行的总行推出了一项“人力优化”新政：针对KPI排名后30%的员工，推进人力置换。王晨说，2023年开始就有类似举措，但“之前是几十个人裁一个，现在是几个人裁一个”。
起初银行以“业绩不达标”为由直接辞退，引发大量员工维权。随后，银行学精了——开始注重形式上的合规性。
按照《劳动合同法》第四十条，劳动者不能胜任工作，经过培训或调岗仍不能胜任的，用人单位可以解除合同。在实际操作中，这个流程被拆解为三步：
第二步，履行培训义务。培训中，当员工提到“市场环境不好，贷款难找、审批太严”时，领导会说：“你找10个客户不够，怎么不找20个、30个甚至100个？”
第三步，新一轮考核。员工再次被判定为绩效不达标并签字确认后，银行便完成了“培训后仍不胜任”的举证闭环，随即单方面解除劳动合同，无需支付赔偿金。
王晨的情况有些不同——银行直接解除了他的工作权限，把他踢出工作群，出具辞退通知书。他分析：“可能因为程序太繁琐，弄完需要三个月，裁员指标来不及达成了。”
王晨打算申请劳动仲裁。此前，他的多位前同事都因未获补偿，跟银行走了仲裁流程。
如果不被辞退，2025年王晨就该签订无固定期限劳动合同了。但据他了解，这两年大多本该签无固定期限合同的同事，都被直接解雇了，或者继续签固定期限合同，理由几乎都是“不胜任工作”。
王晨在该行的汽融中心工作，考核汽车贷款业务。团队的人均业绩，2022年是500万，到2025年已降至100万。但银行下达的指标竟不减反增。
“2025年最夸张的时候，人均不足100万，上面的指标给了300万。如果连续两三个月都完不成，就直接把你解雇了。”
淘汰通常来得突然。截止到2025年，该银行全国范围内淘汰人数约占总人数的1/3。2020年时，王晨所在的事业部全国员工规模达5000人，但从2023年开始，每年减少近1000人，截至目前仅剩下几百人。
刘崇远回复了三条意见：第一该行为违法；第二自己的薪酬受法律保护；第三，员工的用人单位是上级分行，即便淘汰与绩效关联，也应当与上级支行行长相关。
降职后，凭借充足的存款和高额创利，他的薪资仍能维持较高水平。但他提到，从2024年开始，银行内部设立“专项营销竞赛”，员工无法完成任务时会被扣罚绩效，即使不扣罚，也常常延迟发放。
2010年银监会颁布的《商业银行稳健薪酬监管指引》规定，商业银行建立“延期支付薪酬”制度——对风险重要岗位员工，绩效薪酬的40%以上需延期支付，期限一般不少于3年。如果贷款未来暴露问题，将从奖金中扣罚。
如今在银行，已经进入全员营销。客户经理作为核心创利群体，KPI压力最大。
张强在银行业工作了18年。他记得从2015年起，客户经理就需要同时承担多个部门的几十种指标，比如信用卡开卡任务。2017年他担任部门负责人时，银行有存贷比考核，如果部门要放5亿贷款，需要解决6至7亿存款，“只有解决存款，才能获得放贷资源。”
从这一年起，他所在的银行系统就开始末位淘汰。业绩排名靠后的员工，会被调到异地从事信用卡营销，每月拿到一两千底薪，承受不起的会主动辞职。张强说，从那以后，中层为了自保，往往会自行将上层指标加码。
市场萎缩后，业务和资源的分配变得十分关键。王晨说，2025年大规模优化之前，大家对资源分配总体比较放松，“无非是你多赚两千，我少赚两千。”但随着淘汰制越发激烈，员工的关注点转向保住工作本身，一旦觉得分配不合理，就会和领导争执，和同事争抢，职场关系越来越紧张。
王晨就遇到过，自己接待的一名贷款客户，当天就被同事抢走。后来他了解到，同事私下将放款挣得的佣金全部返还给客户，还额外赠送私藏酒水。
2025年，王晨的保险公司客户，在轮岗中被调给了别人。这家公司本来每月能给他带来30%的业务量。
为了让全员奋力追赶业绩，王晨所在的银行开发了员工专属APP，实时更新每个人的业绩报表，全国、全省、团队内的排名一目了然。每天打卡后，领导都会将排名发到群里，对排名靠后的员工公开批评。
从2023年起，王晨甚至需要在全方位接受行踪管控。每天早上8:30打卡上班，每隔一小时就要在团队微信群里汇报实时动态。如果外出见客户，需要和客户拍照合影、发送定位，并说明客户情况、对接进度、意向程度，以及客户获取渠道。如果未按时发送汇报，领导会立刻打来电话提醒，“再忙也得服从公司管理，优先汇报工作”，并警告，“下次再违规，就把你踢出群聊。到时候什么工作消息都不通知你，让你做不成业务，慢慢地就被辞退了。”
王晨说，自己算是乐观的人，但也时常睡不好觉，甚至出现奇怪的条件反射：如果哪天领导忙着开会，没有让他按时汇报工作，他反而会感觉空荡荡的，觉得“不正常”，“想找点什么去汇报汇报”。
笑笑今年年初刚刚离开某家股份制银行。她说从2021年开始，存贷款任务越来越重，银行也开始不断淘汰人员。竞争之下，领导不喜欢的员工，常常被分到存款即将大额转走的“空壳”客户，一旦接手，下个月业绩就会出现巨大缺口。
时间长了，同事关系日益紧张。笑笑说，日常办公时，自己和同事基本不说话，“每个人都像小孩受了惊吓一样，面无表情。”
笑笑和领导的关系不算亲近。某天早上她迟到了五分钟，不仅罚款200元，还被指定包揽下一周的晨会，每天要做20页的PPT，用作第二天的早会播报。加班是常态，晚上8点回家，做完PPT已经是深夜12点。
笑笑在这家银行工作了15年，先后经历了10位业务负责人。领导快速轮换是因为该行管理层需接受随时调派，大多三年一轮岗，很难和团队建立长期信任。
王晨自2019年入职以来，从未休过完整的假期。“五一放三天假，我们要值班两天。”春节正常放假7天，初三就必须返岗工作，汇报开会。“即便挣了30万，我也花不出去，没有时间陪家人，更别说出去旅游。”
浙江财经大学讲师丁鑫专注商业银行研究。他认为，银行基层员工的薪酬和待遇，很大程度上由银行的收入结构决定。
中国银行业收入主要依赖存贷利差，与欧美银行的中间业务占比高不同，抗风险能力更弱。当存贷利差缩紧时，银行收入减少，基层员工薪酬也随之降低，收入结构从“固定工资+温和绩效”转变为“低底薪+强绩效”。
过去十年，存贷利差持续收窄。一是2007年开始的利率市场化改革，到2013年实现全面放开存贷款定价；二是2017年资管新规约束银行保本理财；三是近年企业贷款需求萎缩，百姓储蓄意愿增强，存贷息差进一步降低。
考核指标从单一业务导向转向综合导向。以客户经理为例，过去考核仅限于存贷款投放量，现在还需要企业开户量、客户资产规模等多项标准。
丁鑫指出，银行经营本身存在三大核心矛盾：安全性、盈利性和流动性。出于安全性考虑，风控要求尽职调查完整、审核审慎。而基层员工为了提升绩效，需要快速拉来业务、投放贷款，二者构成第一重矛盾。同时，风险考核体系被数字化转型重塑，从过去的事后问责转向事前与过程管控，一线业务员不得不承担起额外的风控职能。
我国银行主要分为三类：国有大行规模最大、利润总量最高，抗周期能力强；全国性股份制银行净息差和非息收入占比高，盈利空间弹性大；城商行、农商行深耕本地，服务当地中小微企业。
因此，不同银行的淘汰标准存在差异。总体而言，所有银行的基层员工都面临严峻考核压力，其中股份制银行的淘汰机制最为激进。国有大行体量大、业务多元，能创造更多内部转岗机会，淘汰相对规范；城商行、农商行碍于人情因素，较少进行“一刀切”式激烈淘汰。
股份制银行作为“外来者”，没有本土关系优势，也无法与国有大行竞争优质资源，只能被动吸纳市场剩余的客户群体。为了生存，银行将市场压力向内传导，通过高强度、高频次的量化考核，倒逼员工抢占有限的市场份额。同时，其风控水平相对较弱，一旦投放贷款出现风险，一线员工首先会被问责，承担主要责任。
北京大学国家发展研究院研究员胡佳胤认为，中小银行其实具有独特优势，可为新兴行业潜力企业提供融资支持。但“银行是半市场化半行政化主体，当经营目标变成一种考核指标，或者是领导的业绩要求时，就容易出现一拥而上、同质竞争的局面。”
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